L’impact de la rémunération sur la motivation des ressources humaines Cas de District commercialisation NAFTAL TIZI-OUZOU
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Date
2018-06-28
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Publisher
Université Mouloud Mammeri
Abstract
La rémunération est, dans beaucoup d’entreprises, un sujet très sensible et peu abordé avec les salariés, pourtant demandeurs. En effet, les composantes de la rémunération se sont fortement complexifiées, depuis les années 1980, avec la montée de l’individualisation. Désormais on parle de « rétribution globale », incluant des éléments de reconnaissance non monétaires, tels que l’intérêt des missions ou encore la qualité de l’environnement de travail. Les recherches sur la motivation des individus au travail ont, elles aussi, montré une forte évolution. Nous sommes passés ainsi d’une « vision » où la seule motivation au travail était le salaire, aux théories actuelles de «l’auto-motivation», qui mettent en avant des facteurs principalement intrinsèques. La rémunération a donc, en quelque sorte, intégré l’évolution des éléments de motivation au travail, et l’on pourrait penser alors que leur lien est évident. Mais, à travers les théories, et les entreprises interrogées, nous constaterons que les difficultés sont nombreuses. La première est déjà imposante : comment en effet mesurer concrètement la motivation de ses salariés ? Ce qui est fort complexe, puisque la motivation est à priori non observable directement, et en perpétuelle évolution. L’entreprise mesure donc, à défaut, la satisfaction de ses salariés. La deuxième difficulté est le dilemme « individu - collectif ». L’organisation doit non seulement motiver chacun, mais aussi le faire pour le bien commun. Ce qui est parfois difficile et impose à l’entreprise de faire des choix qui ne peuvent satisfaire tout le monde. Une troisième difficulté apparait avec les limites économiques de l’entreprise : la rémunération monétaire évolue notamment très faiblement depuis quelques années. La tâche est donc ardue pour relier rémunération et motivation en entreprise. La réponse apportée est d’autant plus étonnante. En effet, de véritables « machines de guerre » sont déployées pour trouver des éléments de rétribution monétaire qui puissent répondre aux attentes de reconnaissance des salariés. Les entreprises adoptent toutes la même démarche : études sur les rémunérations monétaires, révision des grilles de salaire, travail sur les fourchettes par poste, etc… Pourtant, tout cet investissement a finalement peu de sens, l’entreprise ne reliant pas la politique de rémunération à la politique globale. Les éléments de rétribution sont en effet dans bien des cas, sans objectif précis et non reliés aux performances ou compétences recherchées et attendues par l’entreprise. La motivation des salariés ne peut donc pas être fortifiée par ce moyen. Et comme l’entreprise ne communique pas sur la démarche globale de rémunération, les salariés ne perçoivent finalement même pas l’intégralité de leur rétribution. Enfin, les difficultés liées aux jeux d’acteurs dans l’entreprise pénalisent également le lien rémunération - motivation : les Ressources Humaines prennent des décisions de leur côté sans soutien bien souvent de la Direction Générale, les Managers eux tentent d’appliquer les directives et processus. Reste alors des salariés déboussolés et un lien entreprise-salarié qui s’étiole. Le manque de cohérence et de communication est trop important pour que cela suffise à motiver voire même juste à satisfaire les individus. C’est donc tout un jeu d’équilibre qui est à revoir : la politique de rémunération globale doit être reliée à la politique générale de l’entreprise, les différentes partie-prenantes doivent être impliquées et enfin, une communication réelle, bidirectionnelle et donnant du sens et de la perspective doit se mettre en place autour de ces éléments. Le tout dans un esprit de Justice Organisationnelle fort afin d’emporter l’adhésion de tous. L’entreprise responsable ne peut plus mettre de côté ces débats et rester sourde aux besoins de transparence de ses salariés, quitte à revoir et modifier sa politique de rémunération.
La rémunération se porte donc d’emblée comme un élément clé des comportements et des motivations, que celles-ci soient positives ou non (démission). Nous constatons également, que la rémunération, des cadres en particulier, s’est depuis plus d’une vingtaine d’années fortement individualisée et complexifiée : on parle désormais de rémunération globale, incluant des éléments non financiers tels que l’intérêt des missions, la qualité de l’environnement de travail. L’entreprise a en effet ainsi souhaité pouvoir répondre aux nouvelles attentes de ses salariés, en ayant la capacité d’individualiser la rémunération au sens large. Elle souhaitait également pouvoir agir avec d’autres éléments que du pur monétaire et pouvoir ainsi tenter de compenser la stagnation des éléments financiers. La tendance des théories sur la motivation des individus au travail suit cette même démarche. Nous le verrons en détail, les moteurs de motivation mis en avant sont passés également du besoin financier comme premier requis (la « pyramide » de A. MASLOW), à un développement de plus en plus marqué des éléments intrinsèques (HERRZBERG, Adams, …) jusqu’à « l’auto-motivation » . Ce qui laisserait à penser que les entreprises ont bien compris également ces changements et les ont intégrés dans leurs politiques de rémunération censées motiver les salariés…mais nous constaterons dans le cadre de notre enquête « terrain » que le lien n’est pas aussi évident dans la pratique. Les entreprises ont en effet de nombreuses limites face aux concepts sur la motivation : limite financière (compétitivité de l’entreprise), limite légale et fiscale, limite dans la compréhension et la mesure de la motivation de leurs salariés et enfin limite dans la mise en place de système de rémunération répondant non seulement aux attentes des individus et à celles du collectif de travail. De plus, dans de nombreuses entreprises, la rémunération est encore un sujet très peu abordé voire évité. Parfois, aucun moment spécifique n’est même prévu pour échanger sur la rétribution. L’organisation se contente de transmettre des informations du type niveau de hausse de salaire, résultat de la participation etc… Informations données sans lien spécifique avec la reconnaissance des performances, ou avec d’autres objectifs du salarié concerné, car déconnecté des entretiens 6 annuels de performance notamment, quand ceux-ci ont lieu. Les salariés sont alors bien dubitatifs ou dans l’incompréhension, et les liens avec l’entreprise se détériorent ainsi peu à peu. Comment répondre à leurs interrogations et leurs inquiétudes éventuelles face à leur rémunération, comment enrichir le «contrat», sans échange ? Il s’agit pourtant d’un enjeu prioritaire pour chacun des acteurs.
Cette recherche nous a permis de révéler que la motivation constituait un moteur fondamental de la performance par les praticiens, et qu’elle exigeait la prise en compte d’une notion globale de la rétribution plus large que celle de la rémunération financière.
A la fin de ce travail on a pu vérifier les deux hypothèses proposée au début de notre recherche à travers les réponses collectées et les diverses analyses effectuées.
Pour la première hypothèse ; La rémunération est le déterminant essentiel de la motivation au travail.
NAFTAL T.O est comme toute entreprise cherche à maximiser son profit à travers la satisfaction de ses employés.
Les augmentations du salaire ou le montant de salaire mensuel lui même ont marqué un avantage financière remarquable pour les employés de cette entreprise traduit par leurs satisfactions et leurs fidélisations.
Les salariés de NAFTAL T.O s’appuient sur la nécessité des augmentations générales puisqu’ils l’ont considéré comme la seule source de motivation au travail qui mena l’entreprise vers l’atteinte de ses objectifs.
D’après notre étude effectuée nous avons confirmé qu’au sein de NAFTAL T.O ; la rémunération est le déterminant essentiel de la motivation des salariés au travail.
Pour la deuxième hypothèse : La rémunération est un déterminant de la motivation qui reste insuffisant pour motiver les salariés au travail.
A NAFTAL T.O, au plus du salaire plusieurs autres avantages accordés au salarié afin de le satisfaire et de le motiver dans son travail ; les avantages extra salariaux, la responsabilisation de l’employé, les bonnes conditions du travail, l’accomplissement, la reconnaissance… tous ces éléments conduisent à des comportements favorable des l’employés traduit par leurs efficacités et leurs désir de travailler.
D’après notre étude nous avons confirmé que le salaire est le déterminant essentiel de la motivation au travail mais reste insuffisant, c'est-à-dire n’est pas le seul qui détermine la performance et la motivation au travail car la satisfaction de l’employé par d’autres avantages est nécessaire pour assurer sa motivation et pour une meilleur rentabilité de l’entreprise.
Selon notre étude effectuée on peut suggérer les recommandations suivantes au propos du district NAFTAL T.O
Revoir le système de valorisation d’efforts de l’employé ;
Accorder plus d’autonomie et responsabilité au salarié ;
Veiller à l’évolution des postes ;
Organiser des activités fédératrices telles que les réunions, repas en commun, séminaires, formation interne, retour d'expérience etc. ;
La mise en place d'une boîte à idée afin d’être attentif aux attentes et besoins exprimés et de renforcer la relation de confiance et d'honnêteté entre les managers et leurs collaborateurs ;
Encourager le travail en groupe.
Il faut signaler que notre incapacité à évaluer l’impact réel des dispositifs de rémunération sur la motivation des salariés est dû d’une part au fait que c’est très difficile d’isoler la rémunération des autres facteurs pouvant concourir à la réalisation des objectifs, et d’autres part parce qu’on estime avoir peu d’indicateurs pour en juger, à l’exception de remontées d’informations souvent partielles et insuffisantes pour établir une approche.
Faute de validité et insuffisance des données, les résultats tirés de cette recherche ne peuvent pas être extrapolés ou généralisés.
Description
144 p.:ill;30cm.(+cd)
Keywords
Commerce, Gestion, Economie, Motivation, Ressources humaines, Commercialisation
Citation
Option:Marketing et Management